2002年，从苏州大学毕业4年之久的吴志祥，返回母校，带着两个大学同学和一个专业老师，挤在宿舍楼里筹划一个创业项目——做旅游信息网站。

20多年后，同程旅行成长为一家年营收194亿的港股上市公司，付费用户达2.53亿，业务涵盖交通票务、在线住宿、景点门票等预订以及多个出行场景的增值服务。

但与规模狂奔一路相伴的，是来自消费者越发汹涌的投诉和密集的法律纠纷。

黑猫投诉平台显示，2025年4月“同程旅行”的相关投诉是61227条。到了2026年3月15日，这个数字突破了10万条。

一年之内，投诉量翻了将近一倍，欺诈、霸王条款、退票难、退票贵等问题比比皆是。

此外，从天眼查数据来看，同程旅行运营主体同程网络科技股份有限公司，涉及的司法案件为895条，超95%的涉案身份为被告。

在线旅行的主业之外，同程密集的对外扩张也格外抢眼，从社区团购、金融贷款到酒店管理、海洋馆、支付牌照、共享出行，每个都可堪大手笔，但获得资本市场、消费者正向反馈的案例寥寥无几，甚至触发了股价的多次下跌。

一边主业服务口碑持续下滑、合规风险不断承压，一边大手笔“跑马圈地”多数项目接连失利。同程旅行这匹马跑得越来越快，但方向也越来越让人看不清。

01 铁军底色

​要理解同程旅行，首先要理解创始人吴志祥。

他早年在阿里“中供铁军”待过，那支挨家挨户推销B2B业务的销售队伍，给他留下了一套很深的行事逻辑：目标明确，执行到底，先冲上去再说。

2008年拿到中新创投1500万融资，他全部砸进SEO（搜索引擎优化），批量造网页截百度流量。

2014年跟携程打价格战，他搞“一元门票”，一张票亏几十块，用极致低价拉新、扩充用户规模。

“赢家通吃”的逻辑下，同程引来一众投资巨头的关注。

2014年，腾讯领投5亿，2015年万达、腾讯、中信资本联手注资60亿。2018年，同程艺龙合并后赴港上市，成了“小程序概念第一股”。

彼时平台核心增量流量高度依赖微信小程序入口，大量用户最初因微信便捷渠道触达平台，品牌忠诚度偏弱。吴志祥大概很早就意识到了这一点。所以他一直在找“下一个东西”。

02 同程生活：一次昂贵的试错

吴志祥将目光瞄向了当时的热门赛道——社区团购。

2018年底，同程集团上线社区O2O团购服务平台“同程生活”，以生鲜非标品为切入口，打造下沉市场的生鲜超市电商。

上线之初，同程生活扎根华东、华南两个经济大区，很快实现了规模化增长，且得到真格基金、君联资本、金沙江创投、百果园、JOYY欢聚集团的多轮投资。

到了2020年7月，同程生活GMV接近百亿，估值10亿美元（约65亿元人民币），正式跻身独角兽之列。

当时同程生活CEO何鹏宇提出，2021年GMV要翻三倍达到300-500亿元，公司实现整体盈利。

然而一年后，外界等来的不是GMV的翻倍，而是同程生活的一纸破产公告。

一夜之间，供应商超过2亿货款无着落，员工工资拖欠，用户预付的余额无处可追。

同程生活失败的原因不复杂，美团优选、多多买菜、淘菜菜背后是三座大山，同程生活既没资金打持久战，也没供应链撑住烧钱。

但真正值得追问的是：吴志祥为什么要打这一仗？

答案或许藏在他2019年接受采访时说的那段话里。他说，他研究了美团的商业模式后意识到，“想象力”比“能力”更重要。他要在未来十年孵化出众多高市值企业。

这不是一个旅游公司CEO该说的话。这是一个“帝国建造者”的宣言。他想做一个横跨旅游、零售、金融、文旅的庞大商业帝国。

同程生活，不过是这个帝国蓝图上的一块砖。

砖碎了，但建造者没有停下来。

03金融这步棋

2024年3·15晚会，同程金融被点名。

核心问题是：消费者名义上借了4万，到手只有2.8万。中间差价被一个“礼包”吃掉了。

同程金融设计了一套精巧的“套路”：消费者不是直接拿到贷款，而是先通过分期付款方式购买一个“礼包”。

礼包标价2448元，里面包含一张1800元的礼品卡，以及一堆所谓的“会员权益”——高铁贵宾厅优惠券、机场贵宾厅优惠券、各类折扣卡。

这些“权益”的真实成本是多少？供应商透露，那些会员权益卡的成本极低，甚至未使用也无需结算。礼包里附带的洁面巾，标价145元，厂家出厂价不到30元。

更绝的是，消费者拿到礼品卡后，需要通过同程的商城“回收”才能变现。回收时，1800元的卡只能拿到1692元——再打一个94折。

层层盘剥之下，借4万到手2.8万，实际年化利率远超法律红线。

套路曝光当晚，同程金融APP被多家应用商店紧急下架，上海检察院介入。

两年后的2026年2月，金融监管总局联合市场监管总局、央行约谈六家出行平台，同程在列。约谈要求很具体：不得误导性宣传，须披露贷款机构名称，须提示理性借贷，须畅通投诉渠道。

这样的约谈要求，本身就说明，其误导借贷的问题仍然没有得到解决。

04 70亿买了什么

2022至2026 年，同程累计豪掷近 70 亿元，先后收购万达酒管、大连圣亚、海南新生支付等资产。2026年6月底，又宣布14.2亿港元要约收购嘀嗒出行。

账面上看，同程确实有如此阔绰的底气：

2025年全年，公司营收194亿元，同比增长11.9%；经调整净利润34亿元，同比增长22.2%；年度付费用户达到2.53亿，全年累计服务人次20.34亿。2026年第一季度，营收50.06亿元，同比增长14.4%；归母净利润7.79亿元。

但仔细拆解这些数字，会发现一些不安的信号：

营收增速从2023年的近50%，滑落到2024年的17%，再到2025年的11.9%。增长在明显放缓。

交通业务，也就是机票和火车票在2025年上半年贡献了38.8亿收入，占比超过四成，但这块业务的利润率极薄，本质上是一个流量入口而非利润中心。

换句话说，同程旅行赚的钱，并没有它的营收看起来那么多。而它花出去的钱，却越来越大胆。但这份胆略并没有得到市场的认可。

大连圣亚消息公布后两个交易日，同程港股市值蒸发61亿港元（约55亿元人民币）。

嘀嗒出行公告当天，嘀嗒涨了84%，同程跌了4.39%。有分析师说了句挺直白的话：“收购容易消化难。”

同程的逻辑或许是“全产业链闭环”。但从外部观察，这些业务之间的协同到底有多大，目前还看不太清楚。

能看清楚的是，每进一个新赛道，就有一个新故事可以讲给资本市场听。

05 尾声

站在2026年年中看同程，它面前其实就两条路：

一条是收一收。把万达酒管、大连圣亚、嘀嗒出行先消化好，把投诉量降下来，把服务口碑慢慢做回去。这条路稳，但慢，而且不太像吴志祥的风格。

另一条是继续跑。再找标的，再讲故事，把“同程系”的版图继续扩大。这条路快，但70亿花出去之后，市场的耐心肉眼可见地在变薄。

吴志祥有个习惯，每天长跑。2014年价格战最凶的时候，他每天跑十公里，边跑边想怎么活。

但同程这家公司，过去十几年一直在短跑——冲进一个赛道，抢地盘，讲故事，然后赶在问题暴露之前换下一个。

同程旅行从起步到如今已24岁了。它跑得确实快，但快和远，从来不是同一件事。

—— END ——