2016年5月21日上午，一架崭新的空客A321飞机在昆明长水机场缓缓推出，航班号A6 7105，目的地南昌。自此，云南第二家本土民营航司在中国民航的版图上写下了自己的名字：

红土航空。

图自：空客中国

那时没人会想到，公司成立十周年的时候，当年的开航场景已成为追忆。而这家公司不仅总部离开了云南，连名字都变了。

时过境迁。红土航空2014年4月在云南登记。发起人是云南几家票代和物流公司。

票代搞航司，行业里并没什么成功先例。在第二年，同程旅行便战略入股，两年后股权进一步调整，同程系合计持股过半，红土航空成为中国第一家由互联网新经济企业控股的航空公司。

消息出来时，业内多少有疑虑，搞OTA的，怎么玩得动航空这种重资产、强监管、对安全绝对苛刻的生意。

在接下来两年的磨合期里，红土航空在2019年机队增加到12架，营收突破10亿——这在行业里只能算“比较勉强”。但真正的转变就发生在2019年。这一年，湖南省政府旗下的财信新兴产业基金入股，公司迁址长沙，更名“湖南红土航空”。

湖南航空“财信号”彩绘飞机

2020年9月，“红土”两个字被彻底拿掉，正式更名为“湖南航空”。

同年12月1日，公司主基地从昆明转到长沙，而湖南，终于迎来了自己的第一家本土注册航司。

一周后，首架“湖南航空”涂装的飞机落在了长沙。

自此，开始生根发芽。但“由滇入湘”这件事，远没有看起来那么简单。

800多人，从昆明搬到长沙。这是民航历史上不多见的跨省整体迁移。

主基地变了，运行合格证不能“搬”，要重新过一轮“补充运行合格审定”——规章、手册、签派系统、机务保障方案，都得按新基地重做一遍，由民航局逐项审定。

更不必说这800多人，背后是800多个家庭。空勤三大部门、机务、签派、地服，相当一部分是云南本地人——配偶的工作、孩子的学校、留在云南的父母——每一个字都是要克服的困难。

而后来，又陆续有近700名“民航游子”——原本散在全国各家航司的湖南籍员工——听说湖南有了自己的航空公司，想办法回来了。云南一拨、湖南一拨，两支队伍在长沙会师，于是慢慢长成了这家航司如今的样子。

刘飞飞，2015年在筹备之初就通过了红土航空的面试，于10月份入职。

作为昆明当地人，她很期待能在家乡与本土航司一起成长。

在首航之前，她们同批乘务员便全部登上了首架空客A321飞机，为局方验证做准备。

在红土航空的几年里，她有过数不清美好的回忆。

作为跟着公司从长水航城一路走过来的第一批员工，亲眼见证着这里从荒无人烟到慢慢繁华，得知要转场长沙的时候，她还在执行航班，也感到了迷茫和不安。

但与此同时，她也切身感受到公司的快速发展。

其实以航空的视角来看，长沙的位置并不算太好。

省内市市通高铁，往东到上海、往西到成都重庆，这些过去民航的蛋糕，也都被高铁切走一大块。南边挨着粤港澳大湾区，湖南人出国，从广州、深圳、香港出发选择更多，出境客源也极易被吸走。

与此同时，还有东航、海航、深航的长期深耕，再加上各路联程过站航班，要在这种格局里挤出一家本土航司，又要把它做到能活、能赚钱，这件事的难度可想而知。

但湖南航空还真就摸索出了一条属于自己的路。

2024年，湖南航空营收破20亿，全年盈利，净利润率高于行业平均。2025年的成绩单更为亮眼，暑运62天，营收6.5亿，净利润1.94亿，前9个月全国41家航司的航班正常率排名，湖南航空排第二，客座率91.6%。

何况它还只有17架飞机。

长沙—吐鲁番、长沙—保山、无锡—延安—莎车，这些是湖南航空的独飞航线。

独飞的意思，其实是因为别家航司基本不愿意飞，飞了也未必赚钱——客源不稳、季节性强、地面保障又复杂。这种航线在湖南航空的航网里不止一条，但这一条条连接起来，就形成了它对自己的定位：你们嫌市场小，我一条条慢慢做。湖南航空董事长吴嘉竹接受湖南日报采访时讲过这么一句：

“中部地区，是民航的洼地。”

但他接着补了一句：“越是这种地方，越能逼出强者思维。”

湖南航空一直带着浓重的“互联网公司基因”。

它把很多传统航司靠经验拍板、靠人盯流程的做法，一点一点替换成了系统、模型和数据说了算。

湖南航有两套自己写的系统，一套叫IAOC，智慧运行平台，一套叫 RMS，收益管理系统。

落到具体场景里：一条航线开不开、什么时候加密、什么时候撤——领导个人意志说了不算，是系统和模型说了算。

再细节一点，哪个城市哪段时间有演唱会、哪两个城市之间人流密集、机票什么时段定到多少最合理。这些过去靠老民航人的分析和手感，湖南航统统交给系统模型。

据他们官方的报道，目前湖南航空近九成航线的运营，完全由系统托管。

在这里我还是想重复我之前跟很多航司领导都谈过的观点：民航业很多事的底层逻辑、很多做法都是“历史惯性+行业共识”一路滚下来的结果，未必是对的。

怎样符合国家战略？怎样履行社会责任？怎样达到股东满意？怎么达到旅客预期？怎样能让员工托付？

这些目标看起来都是正确的，但答案往往都是互相打架的。传统航司的很多决策，都不是解出一道多目标最优解，而是“取一个大家都能忍的中间值”。

那怎样才能破局？你得敢去尝试，你得勇于突破，你得不怕得罪人。

民航是个极其复杂的领域——规章、传统、关系、师承等等等等，类似的词组能写出几十个，层层叠叠剪不断理还乱。也正因为这样，民航这些年的效率提升，更多是行业本身在推动，鲜有真正意义上的”外来视角”。

而像湖南航空这样，一支不被传统包裹的团队，在一个不被传统裹挟的掌舵人的管理之下，才有可能挤出一条不寻常的路。2024年8月1日，湖南航空全行业第一家明确取消乘务员穿高跟鞋执行航班的航司，一份手册修订，一句"权衡职业形象与员工健康"，把多年来谁都看在眼里、却无人敢动的高跟鞋取消了——消息发出当天就冲上热搜。更早一点，湖南航空牵头制定一套”机闹”民事追偿机制——如果旅客在航班上辱骂、殴打乘务员，公司主动帮员工起诉，争取民事赔偿。吴嘉竹在内部讲过很多次：

“遇到不讲理的旅客，乘务员只需要不卑不亢，剩下的事，公司来扛。”

其实在整个业内，我只有在湖南航空乘务员口中经常能听到这句话：

我们公司真的很好啦。

而后十年的剧本，已经开始书写。2026年底，长沙黄花机场T3航站楼投运，长沙机场作为中部门户的整体体量将上一个台阶。

新航站楼带来更多停机位、更大的中转流线、更宽裕的过夜资源——这些机会摆在面前，不只是给湖南航空一家。南航湖南也在这里，东航、海航、深航也在这里。

更长远的问题，关于规模。

过去它可以用17架飞机的体量，跑出了大航司未必跑得出来的运营效率。但效率这件事，常常和规模反向。

当机队从17架扩到30架、50架，员工从1500人扩到3000人、5000人，那套靠互联网团队、靠系统等团队能不能撑过组织的边界？同程的基因能不能复制到一个三倍体量的航司里？

而更底层的问题是，长沙这座城市本身的客流量，能不能撑得起中型本土航司继续往前走？

这些是2026年的问题，也将是一路走向2036年的问题。

十岁，这个年纪在民航领域里说长不长，但也不能说短。一百多年前，毛主席在长沙橘子洲头写下《沁园春·长沙》：

恰同学少年，风华正茂。

而一帮从云南远道而来的人，五年前摘下象征着云南的“红土”，从此把自己叫做湖南。

此刻少年的故事，才刚刚开始。

来源：微信公众号“停机坪”（id：tingjiping789），作者：停机坪大表哥